浙江是中国民营经济的福地，也成为金融风暴的重灾区。大量中小企业以各种方式自救。抱团取暖成为浙江民企走出困境的新选择。

      浙江立信阀门有限公司董事长王启耐至今还为当初的英明决定感到庆幸。金融危机爆发后不久，他的公司与浙江永嘉县的另外5家规模较小的阀门企业合并，成立了注册资本过5000万元的新立信阀门集团。

      几家企业合并后不到1个月，“新立信”在全国大型企业阀门使用招标中，拿到贵州遵义铝厂400多万元的阀门订单，随后又成为济南钢铁的一级供应商，连续接下十多单。“重组前想拿到这些订单是不可能的，参加大型企业阀门使用招标的门槛很高，一些中小企业往往被拒之门外。”王启耐说。

      合并带来新生机

      浙江省永嘉县是中国著名的泵阀之乡，产销量占全国1/4，2007年时工业产值就已超过130亿元，当地有1000多家泵阀企业，普遍规模较小。

      合并前，立信是一家年产值5000万元的中型阀门企业（在永嘉算小有规模）。重组之后，年产值则超过亿元大关，具备了参与大项目招标的资质。一切变得不同了！“原先我们进不了的领域，现在也能进去了。”王启耐说。

      在永嘉，像立信这种并购或者抱团出击，被称为“1+N”模式，即1家大企业联合N家中小企业的模式，现在已有30多家企业采取这种方式应对危机，而领头羊之间的“强强联合”在永嘉反而很难奏效。“如果是几家实力接近的企业重组，往往会面临经营权之争。以一家为龙头的企业携手几家小企业，更有利于问题的解决。”

      6家企业抱团后形成的新集团，并不只是规模的叠加，产品种类也极大丰富。这几家企业中，有的是做钢厂的特种阀门，有的是做石化行业的球阀，有的是做电站的阀门，有的则专长于做过滤器阀门。

      在王启耐的规划中，合并后的立信开始从贴牌转型为力推自主品牌。过去，王启耐为了从中间商那里获得生产订单给别人做贴牌，他要做的就是寻找中间商，而现在他可以直接参与竞标，推出自己的品牌。随着企业集团化和产品种类的增多，王启耐对于立信品牌化的前景充满信心。

      脱胎换骨的变化

      合并后立信脱胎换骨，其组织架构和销售方式也发生了变化。

      王启耐曾经很细致地研究过他的竞争对手，当地行业龙头“伯特利”。他得出的结论是，对方之所以年销售能够接近5亿元，很重要的原因，就是他们早年以1000万元买下已经打开局面的“伯特利”品牌，随后实行代理商区域分管的销售体制，目前这家企业的产品几乎打入所有的重大产业。

      在王启耐看来，新的立信集团也应该走这条路线。为此，他挖来不少才俊之士，陆续组建了市场部、外贸部、生产计划部等部门。合并后企业的综合竞争力提升了，但成本却大大降低，原来5家企业（铸件厂除外）每家都需要在工程师、软件以及证书方面投入几十万元，5家企业一年的花销就在一两百万元，而合并之后，由集团出面，这笔费用大为降低，大致相当于原来的25％。